Is Situationeel Leiderschap een achterhaalde theorie?

Situationeel Leiderschap een te beperkt model van effectief leiderschap

In dit artikel leg ik uit wat Situationeel Leiderschap is en waarom het nog zo populair is. Daarna ga ik in op de toepasbaarheid ervan. Je wilt natuurlijk weten hoe je als leidinggevende dit in je dagelijkse praktijk kan toepassen.
Naar mijn idee is de theorie van Situationeel Leiderschap een te beperkt model van effectief leiderschap. Onder dit model ligt namelijk een meer fundamenteel principe dat jammer genoeg te weinig tot uiting komt. Wat dit verborgen principe is en hoe je de kracht ervan kan benutten leg ik je hier stap voor stap uit.

Stijl leidinggeven aanpassen of één stijl?

Het model van Situationeel Leiderschap is bedacht door Paul Hersey en Ken Blanchard. Eind jaren 60 kwamen zij met dit model en het wordt nog steeds gebruikt in veel management- en leiderschapsopleidingen. Hun centrale boodschap is dat effectieve leiders hun stijl van leidinggeven aanpassen aan de mate waarin de medewerker taakvolwassen is. Daarentegen hebben juist veel leidinggevenden de neiging om met één stijl leiding te geven. Namelijk de stijl die ze van nature hebben en in de loop der tijd verder hebben doorontwikkeld. Je begrijpt dat deze ‘’one size fits all’’ benadering natuurlijk niet altijd goed werkt omdat mensen verschillend zijn.

Volgens Paul Hersey en Ken Blanchard wordt taakvolwassenheid bepaald door de mate waarin je gemotiveerd en bekwaam bent voor een bepaalde werkzaamheden. In dit verband onderkennen zij vier type medewerkers:

 

  Niet gemotiveerd Gemotiveerd
Niet kundig Type ‘’de ongeïnteresseerde leerling’’ Type ‘’de Leergierige leerling’’
Kundig Type ‘’de uitgebluste vakman’’ Type ‘’de ambitieuze vakman’’

Het model gaat uit van de relatie tussen leider en medewerker en welke leiderschapsstijl op welk moment het effectiefst is. Voor elke type medewerker adviseren zij één van de vier stijlen van leidinggeven:

 

Niet gemotiveerd Gemotiveerd
Niet kundig Stijl van opleggen: instrueren en veel sturen. Stijl van coachen: ondersteunen en veel sturen.
Kundig Stijl van overtuigen: overleggen en weinig sturen Stijl van vrijlaten: delegeren en weinig sturen.

Elke leiderschapsstijl streeft iets anders na. Bij elke stijl is er een andere focus nodig in de invulling van het leidinggeven:

Niet gemotiveerd Gemotiveerd
Niet kundig Taakgerichte focus: directieve houding, doelen geven, planning opleggen, controle op voortgang Vertrouwen gerichte focus: participatieve houding, overleggen, persoonlijke aandacht, faciliteren van de uitvoering
Kundig Motivatie gerichte focus: aanmoedigen, confronteren, versterken van werk plezier. Waardering gerichte focus: interesse tonen, belonen, behouden van werkplezier.

 

Het model van Situationeel Leiderschap is om de volgende redenen nog steeds populair: 

  • De boodschap is helder en logisch. Om effectief leiding te geven kan je niet volstaan met één stijl. Iedereen beaamt dit en herkent dezelfde logica in het feit dat je als vader of moeder elk kind niet op dezelfde manier kan opvoeden;
  • Daarnaast is het model Situationeel Leiderschap eenvoudig en makkelijk te begrijpen. Het model schrijft duidelijk voor hoe leiding te geven aan een medewerker afhankelijk van zijn taakvolwassenheid en motivatie;
  • Het model Situationeel Leiderschap leent zich ook voor reflectie op je eigen stijl van leidinggeven. Welke stijl past meer bij je natuurlijke manier van leidinggeven en welke stijl is buiten je comfort zone.

Situationeel Leiderschap heeft beperkingen

Toch heeft het model van Situationeel Leiderschap een aantal serieuze beperkingen. Het is namelijk best lastig om in te schatten welke leiderschapsstijl het beste aansluit bij je medewerkers. Bij een gevarieerd en wisselend takenpakket is het bijvoorbeeld moeilijk om te bepalen hoe taakvolwassen de medewerker is. Daarnaast spelen er nog meer factoren een rol dan alleen taakvolwassenheid en motivatie in de keuze voor je manier van leidinggeven:

  • De strategie van de organisatie en de uitdagingen waarvoor de organisatie gesteld staan;
  • De mate van diversiteit in je team en hun vermogen om goed samen te werken;
  • Persoonlijkheid van het individu: vaardigheden, karakter, overtuigingen en culturele achtergrond.

Persoonlijkheid van het individu is volgens mij de meest bepalende factor die verklaart welke manier van leidinggeven het beste past. Paul Hersey en Ken Blanchard hebben dus gelijk dat leidinggeven pas effectief is als je maatwerk levert. Ze hebben naar mijn mening ongelijk dat je maatwerk kan invullen door louter te kijken naar de taakvolwassenheid en de motivatie van de medewerker. Daarom dien je als leidinggevende te onderzoeken bij elke medewerker wat de behoefte is aan leidinggeven en wat daarin precies gevraagd wordt. Elke medewerker is uniek en is moeilijk te plaatsen in een model. Tevens dien je hierbij je leiderschapsomgeving mee te laten wegen.

Mijn boodschap is neem de organisatie, je team en het individu als vertrekpunt voor de invulling van je manier van leidinggeven.  De vierde eigenschap van de leiderschap goeroe Steven Covey sluit hier volledig op aan: ‘’eerst de ander begrijpen voor dat jij begrepen kan worden’’.

Situationeel Leiderschap model
Situationeel Leiderschap model

Hoe start je dan met je leiderschap?

Hoe kom je er nu achter wat je met je leiderschap moet brengen en welk gedrag daarbij het meest effectiefst is.

1. Achterhaal de leiderschapsuitdaging in de organisatie. Elk jaar is het goed om samen met je collega leidinggevenden te bepalen wat het leidinggevende thema is voor de organisatie. Bijvoorbeeld als er een reorganisatie is zijn er veel veranderingen en ontstaat er veel onzekerheid voor medewerkers. De leiderschapsuitdaging zou dan kunnen zijn: ‘’hoe zorgen wij als leidinggevenden ervoor dat medewerkers goed omgaan met de onzekerheden zodat ze proactief en betrokken blijven’’. De leiderschapsuitdaging in de organisatie is geen vast gegeven. Dit wordt bepaald door beleid en impactrijke interne en externe ontwikkelingen. Elke leiderschapsuitdaging vraagt om specifieke vaardigheden van de leidinggevenden. 

2. Achterhaal de behoefte aan leidinggeven van je team. De optelsom van persoonlijkheden in je team bepaald de krachten en valkuilen van het team. Invulling van je leiderschap zal ervoor moeten zorgen dat de krachten van het team optimaal worden benut en de worden valkuilen gecompenseerd. Een team met veel ‘’doeners’’ en weinig ‘’denkers’’ hebben meer aan een leidinggevende die ‘’helikopter view’’ en ‘’strategische denkkracht’’ inbrengt. Een team met veel ‘’creatieve mensen’’ en weinig ‘’planners’’ hebben meer aan een leidinggevende die structuur kan aanbrengen en beslissingen neemt. 

3. Achterhaal de behoefte aan leidinggeven van het individu. Door zijn of haar persoonlijkheid heeft je medewerker behoefte aan een bepaalde manier van leiding. De ene persoon wil een doel mee krijgen en verder veel ruimte krijgen om zelf te bepalen hoe er te komen. Iemand anders heeft weer meer behoefte om wat meer aan de hand genomen te worden. Karakter, overtuigingen en vaardigheden bepalen grotendeels wat iemand nodig heeft van een leidinggevende.

De effectiviteit van je leiderschap wordt dus niet bepaald door je louter aan te passen op het niveau van de taakvolwassenheid van de medewerker zoals wordt aangegeven bij Situationeel Leiderschap. Veel belangrijker is je aan te passen op de persoonlijkheid van de medewerker en de behoefte aan leiding die daaruit voortvloeit. Ook dien je daarbij de context van de organisatie mee te nemen en welke kwaliteiten je team bezit.

Leidinggeven is niet te vangen in een eenvoudig model

Leidinggeven is een complex vak en is niet te vangen in een eenvoudig model. Het vraagt om het vermogen om in een dynamische omgeving doorlopend te achterhalen en te begrijpen wat er van je gevraagd wordt. Kunnen verbinden met mensen is hierin een sleutel competentie en heeft te maken met: aandachtgeven, luisteren, begrijpen en effectief communiceren.

Ben jij die verbindende en communicatieve leider die begrijpt dat leidinggeven mensenwerk is?

Meer informatie en inspiratie nodig?

Kijk voor meer informatie over onze cursus Versterken van projectmatig en situationeel sturen.

Robert Tjoe Nij (06-53215978)
robert@bewegingveroorzakers.nl

 

Lees ook de andere blogs:

Change management

Change management

Change ManagementSuccesvolle leiders blinken uit in change management In dit artikel leg ik uit waarom je tegenwoordig als leidinggevende dient uit te blinken in change management. Vervolgens leg ik uit wat de essentie is van change management en hoe je daar succesvol...

Leiderschapsprogramma

Leiderschapsprogramma

LeiderschapsprogrammaIs uw leiderschapsprogramma future proof? Er zijn momenteel drie mondiale maatschappelijke trends die vragen om een fundamentele verandering van het leiderschap in elke organisatie:  De noodzaak van diversiteit; De noodzaak voor continue leren; En...

Leiderschapsontwikkeling

Leiderschapsontwikkeling

LeiderschapsontwikkelingDe 5 gouden vragen om je leiderschapsontwikkeling te sturen Leidinggeven is een lastig vak en vraagt om continue aandacht voor je leiderschapsontwikkeling. Dit geldt zowel voor iemand die een beginnende leidinggevende is als iemand die al meer...